Steckt das Übergangs-Management in den Kinderschuhen?

Ein 3-Schritte-Plan, um das Generationen- und Übergangs-Management einer Organisation rasch und mit Effekt zu entwickeln.

Das Recruiting sucht. Oftmals sind in Konzernen hunderte Stellen gleichzeitig ausgeschrieben. Die Personalrechtsabteilung setzt die Verträge jener auf, die kommen. Die Führungskräfte kümmern sich um das Onboarding der Neuen. Die Personalentwicklung sichtet Talente, der Betriebsrat sorgt sich um altersgerechte Arbeitsplätze und die Finanzabteilung berechnet Planstellen. Manchmal existiert auch eine Stelle für das Wissensmanagement und eine Diversitätsbeauftragte: Viele Stellen rund um das Thema Mensch in der Organisation.

Für ein gelingendes Generationen- und Übergangs-Management sind gerade diese vielen Stellen das größte Hindernis. Denn das Thema ist eine Querschnittsmaterie, die nicht nur wie ein Puzzle betrachtet werden kann, sondern eine Gesamtbetrachtung braucht. Neben der nun modernen „Employer Journey“, also dem Weg des Mitarbeitenden vom ersten Arbeitstag bis zum Ausscheiden, braucht es den Blick aus der Strategiebrille: Welche Mitarbeitenden mit welchem Wissen und welchen Fähigkeiten können die Herausforderungen, der sich die Organisation stellen wird, am besten lösen? Welches Wissen braucht die Organisation langfristig und von welchem sollte sie sich besser trennen? Welche Kultur und welches Miteinander kann die Zukunft unterstützen und welche (vielleicht aktuell herrschendes) ist kontraproduktiv?

Wir empfehlen für ein gutes und funktionierendes Generationen- und Übergangs-Management drei strategische Schritte:

• Erstens: Nominierung EINER verantwortlichen Stelle, die sowohl die HR-Kompetenz als auch Zugang zu Strategie- und Entwicklungs-Prozessen der Organisation hat.
• Zweitens: diese Stelle soll die (und glauben Sie mir Daten gibt es!) verfügbaren Einzeldaten der Organisation bündeln und mit neuen Verfahren, wie etwa Simulationen anreichern. Es überrascht uns immer wieder, dass verschiedene Stellen uns Zahlen liefern für den Bedarf von Mitarbeitenden und für das Ausscheiden, dass Fluktuationen woanders erhoben werden als Anträge zu Bildungskarenzen. Selbst Mitarbeiter*innen-Zahlen werden tendenziell nur als FTE ausgewiesen statt lebensphasen-geprägt und nach Bedürfnissen.
• Drittens: Auf Basis der Daten und des Wissens um die Weiterentwicklung der Organisation kann nun ein langfristiger strategischer Plan für Wissenssicherung, für Kulturarbeit, für Aufnahme- und Personal-Entwicklung verfasst werden.

Besonders dann, wenn Transformationen oder größere Eingriffe bevorstehen, brauchen Verantwortliche viel Wissen rund um ihre Mitarbeitenden: von jenen, die derzeit das Rad am Laufen halten und jenen, die bald in den Ruhestand gehen, sowie von jenen, die demnächst kommen sollen. Denn Veränderung geht nur mit den Menschen, die eine Organisation bilden. Julia Balogun, Lektorin für Strategic Management der Cranfield School of Management, hat einmal so ausgedrückt: „Change is about changing people, not organisations“

Balogun, Julia: Strategic change. Erschienen in Management Quarterly Part 10, Januar 2001.