Anleitung zur „Psychological Safety“ von Teams
Eine meiner wunderbaren Master-Studierenden hat mich auf die Studien zur „Psychologischen Sicherheit“ aufmerksam gemacht. Entwickelt wurde das Konzept von Amy Edmondson und gerade für das beginnende neue Jahr mit all seinen bevorstehenden Transformationen kann es wirksam sein.
Amy Edmondson, Professorin der Harvard Business-Universität, erforscht bereits seit 1999, warum manche Teams bessere Leistungen erzielen und andere nicht. Sie sieht den Schlüssel in der entsprechend gestalteten Arbeitsatmosphäre – nicht in den Individuen. Also nicht WER miteinander zusammenarbeitet entscheidet, sondern WIE Menschen miteinander zusammenarbeiten.
Laufende Beziehungsarbeit, offene Meinungsbildung und ein konsequentes Fokussieren auf die Stärken der Teammitglieder sind drei wesentliche Aspekte, um psychologische Sicherheit zu erzeugen. Ist diese in einem Team gegeben, dann sind seine Mitglieder mutig und resilient genug, gemeinsam ins Unbekannte aufzubrechen oder Risiken einzugehen. Der Schlüssel hierfür liegt in der Führung des Teams: wenn eine Führungskraft bereit ist, eine Lern- statt einer Fehlerkultur zu etablieren, unangenehme Wahrheiten an- und auszusprechen sowie Verletzlichkeit und Unsicherheiten zuzulassen, dann ist der Weg zur psychologischen Sicherheit für das Team offen.
Wie gestaltete eine Führungskraft einen psychologisch sicheren Arbeitsplatz? Am besten über eine Vielzahl von Möglichkeiten für alle, sich offen zu äußern und die eigene Meinung – auch wenn sie von der Gruppenmeinung abweicht – zuzulassen. Gerade bei online oder hybriden Teams eine Herausforderung: denn die „Mute-Taste“ ist gerne gedrückt und gerade der virtuelle Raum sorgt bei vielen Menschen eher für Zurückhaltung. Schweigen ist aber kontraproduktiv für die Entwicklung einer psychologischen Sicherheit – und es schränkt Produktivität, Innovation und die Entwicklung neuer Ansätze ein.
Werfen Sie als Führungskraft mit Ihrem Team die „Glaubenssätze zum Schweigen und Kritisieren“ weg! Glaubenssätzen, die wir in Teams vorfinden, können sein:
- Wenn ich eine Frage habe und die anderen haben keine, dann dürfte ich wohl nicht aufgepasst haben. Ich müsste es wohl eigentlich wissen …
- Niemals die oder den Vorgesetzte*n vor dem Team bloßstellen. Wenn er*sie das Gesicht verliert, dann … (ja was eigentlich?)
- Hinterfrage Dinge nur, wenn Du eine bessere Lösung hast.
Wann immer Teammitglieder das Gefühl haben, etwas sagen zu wollen oder zu können – selbst wenn es unausgegoren oder kritisch ist – fordern Sie als Führungskraft aktiv dazu auf. Hören Sie zu. Fragen Sie nach. Diskutieren Sie. Je mehr, je besser – solange es wertschätzend und respektvoll ist. Wir müssen wieder lernen, miteinander statt übereinander zu reden. Nur so können wir lernen. Können Fehler und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen. Können merken, dass die anderen uns näher sind als gedacht.
Eine gute Kommunikation ist das Fundament, um darauf Beziehung, Vertrauen und letztlich Sicherheit im Miteinander zu bauen. Denn auch der „psychologisch sichere“ Arbeitsplatz schützt nicht vor Stress, Anspannung, vor Fehlern oder Planlosigkeit. Der große Unterschied – und an dieser Stelle nochmals danke an meine Masterstudierende für die Anregung – liegt darin, wie damit umgegangen wird.
Als Buchtipp die deutsche Übersetzung: Edmondson, A. (2020). Die angstfreie Organisation. Wie sie die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung Lernen und Innovation schaffen. München: Verlag Franz Vahlen.
